Nel precedente articolo relativo al controllo di gestione della farmacia, abbiamo iniziato a discutere sulle varie fasi di cui si compone il controllo di gestione in farmacia, analizzando la prima di queste ovvero la fase antecedente. Abbiamo avuto modo di comprendere in che modo il controller giudica attraverso una rielaborazione ed analisi dei dati contabili lo stato di salute economico-finanziario della farmacia.
In questa prima fase però, risulta fondamentale affiancare all’analisi reddituale e finanziaria una di natura organizzativa che molto spesso svela criticità e problematiche fino a quel momento sottovalutate.
Riprendendo un parallelismo utilizzato nel precedente articolo, se con l’analisi del bilancio valutiamo lo stato di salute, con un’analisi organizzativa valutiamo lo stile di vita e quindi i comportamenti, le abitudini e le prassi adottate in farmacia.
In pratica con questo tipo di analisi – che generalmente si accompagna ad un’analisi di clima aziendale – si valuta il modo in cui le risorse materiali, umane e finanziarie sono gestite ed organizzate per il funzionamento della farmacia.
Il primo step di un’analisi organizzativa passa attravero un’intervista, suddivisa per aree gestionali, al o ai titolari ed ai loro collaboratori sui vari aspetti riguardanti la farmacia in modo da valutare con attenzione chi fa cosa ed in che modo.
Troppo spesso capita che a seguito delle interviste si rilevino situazioni di confusione nei ruoli, abitudini e prassi dannose per la farmacia, assenza di mansioni specifiche o di assegnazione di responsabili validi in ruoli chiave.
Sicuramente la dinamica più frequente riscontrata è quella della scarsa presenza del titolare all’interno della farmacia dovuta soprattutto al fatto che lo stesso è sempre di più impegnato ad (in)seguire le evoluzioni dell’ambiente esterno ed interno della propria attività (cambiamenti normativi, contatti con ASL, fornitori, Istituti di credito, etc.).
Ciò comporta che molto spesso il personale, tende ad autogestirsi ed autoregolamentarsi con la conseguenza che si innescano comportamenti che in certi casi possono influire negativamente sulla redditività della farmacia generando inoltre un’assoluta impossibilità nel condurre controlli gestionali adeguati.
Si riscontra inoltre, di frequente, la cattiva abitudine da parte dei titolari (ma questa è tipica di molte categorie di imprenditori) nel confondere il patrimonio e le finanze della farmacia con quelle personali, ciò provoca una pericolosa diminuzione del flusso di cassa necessario alla copertura degli impegni finanziari assunti.
Altra criticità che può rilevare l’intervista è quella che non sempre il personale assegnato a determinate funzioni è in grado di compierle in maniera efficace ed efficiente: magazzinieri poco o del tutto privi di competenze in merito alle dinamiche gestionali del magazzino, come ad esempio la capacità di riordino dei prodotti fatta sulla valutazione dei dati storici di vendita oppure alla gestione delle scadenze dei farmaci in giacenza, situazioni che possono provocare rotture di stock o accumuli di prodotti; personale addetto alla vendita poco incline a seguire le direttive commerciali definite insieme al titolare in sede di pianificazione commerciale oppure poco attento alle richieste della clientela; scarso flusso informativo tra chi si occupa della contabilità ed il consulente della farmacia.
Molto spesso inoltre si può rilevare una scarsa comunicazione tra le varie aree gestionali della farmacia, questa incapacità nell’essere interdipendenti provoca perdite considerevoli di informazioni utili per il funzionamento efficiente ed efficace della farmacia e sulla sua capacità di generare redditività.
Tutto ciò provoca:
- Flusso scarso ed impreciso dei dati e dei fatti aziendali tra la farmacia ed il controller;
- Lentezza nell’individuazione dei problemi così da garantirne una rapida soluzione;
- Impossibilità di apportare modifiche in corso nelle prassi aziendali o implementazione di nuove strategie aziendali.
Problematiche delle quali valuteremo la soluzione nel corso del prossimo articolo con il quale affronteremo la fase successiva dell’analisi organizzativa.
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Grazie per questo semplice ed interessante articolo.
Come sempre emerge con chiarezza la tendenza ad operare gestioni prossimali delle farmacie. Anche il non essere in farmacia implica una grave lacuna operativa.
Vorrei chiedere come poter, partendo da zero, mettere in pratica i consigli da voi forniti.
grazie mille e continuate cosi’!!!
Caro Gaudenzio,
la risposta alla tua domanda è molto articolata e richiederebbe un maggiore approfondimento, ma cercherò di fartene un sintesi.La prima cosa che devi imparare è che la farmacia è un’azienda e come tale va gestita. Quindi il primo passo, se parliamo di una farmacia (azienda) in funzionamento, è quella di effettuare un’analisi economico, finanziaria,patrimoniale e gestionale, finalizzata a valutare lo stato di salute dell’attività e successivamente definire il piano d’azione. Se invece si tratta di una nuova iniziativa impreditoriale, ci sono diversi aspetti soprattutto di natura autorizzativa da rispettare nonché una necessaria definizione strategico/organizzativa della farmacia.
Credo che in farmaciavirtuale.it e negli esperti del settore che scrivono troverai le risposte ai tuoi quesiti.
Saluti.
Claudio Sica