Con il seguente articolo introdurremo la fase di budgeting di un sistema di controllo di gestione. Prima però è opportuno ricapitolare quanto esposto nei precedenti articoli. Abbiamo imparato innanzitutto che l’introduzione di un sistema di controllo di gestione permette al titolare di monitorare in maniera precisa gli obiettivi e le strategie di medio/lungo periodo attraverso un controllo costante e puntuale dell’attività.
Abbiamo quindi iniziato la disamina delle varie fasi di tale sistema, constatando che passa attraverso lo step fondamentale della valutazione economica, finanziaria ed organizzativa della farmacia.
Una volta valutati i dati derivanti dall’analisi aziendale e definiti i centri di responsabilità,le nuove policy aziendali e le mansioni dei dipendenti, bisognerà definire gli obiettivi economico/finanziari di breve/medio periodo.
Bisogna inoltre ribadire che nella definizione degli obiettivi elencati saranno coinvolti tutti gli attori aziendali, in primis il titolare ed a seguire i responsabili dei vari centri di costo.

Andremo quindi a definire:

  • Il budget economico;
  • Il budget finanziario;
  • Il budget patrimoniale.

Il budget economico si sviluppa come un conto economico previsionale attraverso il quale si definiscono gli obiettivi da raggiungere in termini di aumento dei ricavi e di riduzione/ottimizzazione dei costi.
A questo punto la domanda che ci si pone è sicuramente “come posso raggiungere questi obiettivi?”
Per quanto riguarda il primo obiettivo, l’aumento dei ricavi, partiamo dal fatto, oramai assodato, che il valore di rimborso dei farmaci dispensati per conto del SSN è ridotto all’osso, diventa quindi necessario implementare nuove strategie commerciali e contemporaneamente nuove prassi nella gestione degli acqusiti, riportardo innanzitutto il farmacista al suo core business ovvero la prevenzione e la cura della salute ed il benessere dei pazienti.
Ma come? L’obiettivo dell’aumento del fatturato è raggiungibile attraverso differenti tecniche di vendita tra le quali ad esempio quella del cross­selling, ovvero la capacità di effettuare una vendita collegata rispetto al prodotto di partenza, tutto questo con lo scopo di aumentare lo scontrino medio.
A queste tecniche possiamo abbinare operazioni finalizzate alla fidelizzazione della clientela: sconti, campagne promozionali, offerte mirate al singolo cliente o a gruppi di clienti, etc. Aumentare il fatturato però non è la soluzione ai problemi se questo non si accompagna ad una gestione del magazzino efficace ed efficiente che renda possibile l’aumento del margine operativo lordo ovvero il valore che, come abbiamo visto qualche articolo fa, residua una volta coperti i costi per l’acquisto delle merci ed il pagamento del personale.
Anche in questo caso le tecniche sono molteplici, una delle quali è l’analisi ABC (che approfondiremo in un prossimo articolo) con la quale è possibile valutare i prodotti o le categorie merceologiche che hanno il maggior impatto sul fatturato.
Sicuramente gli strumenti informatici devono essere un supporto strategico importate per la gestione del magazzino,valutare i dati storici sull’andamento del prodotto, sulla marginalità dello stesso e sulla rotazione delle scorte, numeri e statistiche che il responsabile del magazzino dovrà imparare, anche con l’aiuto del consulente aziendale della farmacia, a leggere e governare.
Differente lavoro invece verrà eseguito sulla riduzione o meglio sull’ottimizzazione dei costi. Troppo spesso in farmacia si assiste ad uno spreco micro e macro di risorse finanziare che potrebbe e dovrebbe essere evitato sia da parte dei titolari che da parte dei dipendenti.
Un grosso problema è rappresentato soprattutto dagli oneri finanziari che in certi casi possono incidere anche per l’8% del fatturato. Anche qui le soluzioni possono essere molteplici soprattutto nella gestione corrente cercando, attraverso una programmazione dei flussi di cassa, di limitare il più possibile l’utilizzo dello scoperto di conto corrente e in alcuni casi di eventuali extra sconfini temporanei che incidono pesantemente sulla determinazione degli interessi trimestrali calcolati dalle banche.
Altro problema sono gli interessi moratori dovuti a ritardo nei pagamenti ai fornitori. Anche qui con una corretta gestione dei flussi finanziari è possibile ridurre o eliminare questa fastidiosa voce di costo.
Altra questione riguarda il costo del personale. In questo caso l’ottimizzazione va programmata anche con il supporto del consulente del lavoro soprattutto nella gestione degli straordinari grazie anche all’analisi storica e prospettica delle affluenze in farmacia (es.: stagionalità, eventi promozionali etc.) oppure nella rimodulazione dei contratti di lavoro.
Gli obiettivi definiti nel budget economico sono fondamentali per migliorare la redditività della farmacia, molto spesso anche piccoli accorgimenti possono apportare miglioramenti enormi, ma richiedono un impegno importante e costante sia da parte dei titolari che dello staff.

Quanto fino ad ora esposto è possibile riassumerlo nel seguente schema:

controllo gestione farmacia report

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